Massenpsychologie und der blinde Fleck der Produktentwicklung

Manche Videos erwischen einen wie eine Notiz, die man zwischen den Seiten eines Notizbuchs findet, von dem man glaubte, es schon vor Jahren längst geschlossen zu haben. Auf Instagram stieß ich auf genau so eine kurze Geschichte. Ein Unternehmen gibt bekannt, dass es ein F&E-Projekt, an dem es zwei Jahre lang gearbeitet und für das es 300.000 Dollar ausgegeben hat, einstellt. Und was die meisten Unternehmen nicht tun: Sie teilen auch den Grund dafür mit.

In einer Sitzung vor zwei Jahren, als man nach Ideen suchte, um die ohnehin gut laufende Anwendung noch weiter zu verbessern, fragte ein Manager: „TikTok – wenn wir Videos wie diese in unsere App integrieren, würden wir dann die Nutzerzahlen steigern?“ Sofort wird am Tisch genickt. Das Gefühl „Warum eigentlich nicht?“ breitet sich aus. Nachdem die Geschäftsführung ihre Zustimmung gibt, startet das Projekt. Zwei Jahre lang werden Tests durchgeführt, Prototypen erstellt, Iterationen ausprobiert… Am Ende sehen sie sich mit einer sehr einfachen Wahrheit konfrontiert: Der Nutzer TikTok ähnliche Benutzeroberfläche ist nicht erwünscht. Das Projekt wird auf Eis gelegt.

Doch das eigentliche Problem zeigt sich erst danach. Jemand ergreift in der Sitzung das Wort und sagt: „Ich wusste ohnehin, dass das nicht funktionieren würde.“ Dann ein anderer, dann noch einer. Schließlich stellt sich heraus, dass alle im Team dasselbe dachten; niemand glaubte an die Idee, aber dennoch hatte niemand Einspruch erhoben.

Es ist kaum nötig zu erklären, wie vertraut diese Szene ist.

Ich habe selbst jahrelang genau in dieser Falle gearbeitet. Besonders bei TikTok und Instagram ähnliche Benutzeroberflächen für die Frage „Sollen wir das auch so machen?“ war wie ein Hintergrundgeräusch, das durch den Vorhang jeder Besprechung drang. Anfangs habe ich widersprochen. Ich erklärte, dass das Design, der Ablauf, die Marke und sogar der Nutzertyp nicht mit dieser Ästhetik harmonieren würden. Doch schon bald bemerkte ich: Wenn man als Angestellter in einem Unternehmen widerspricht, diskutieren sie nicht über die Fehlerhaftigkeit der Idee, sondern darüber, dass man angeblich gar nichts wolle. Ein Einwand wird nicht als intellektueller Hinweis, sondern als persönliches Defizit wahrgenommen.

Ab einem gewissen Punkt schweigt man. Denn wenn man nicht schweigt, entsteht der Eindruck, als würde man den Fortschritt behindern. Dabei sieht man so vieles. Man weiß, wohin die Reise geht. Doch die politische Realität zahlt einem das nicht zurück.

Deshalb bin ich Berater geworden. Als Berater wird von einem erwartet, die Wahrheit zu sagen – zumindest in der Theorie. Es ist Ihre Aufgabe, objektiv zu sein, Erfahrung einzubringen und Fehlentscheidungen zu stoppen. Doch die Ironie dabei ist: Wenn Sie als Berater die Wahrheit sagen, werden Sie zum „Projektstopp-Verantwortlichen“ und für das nächste Projekt nicht mehr eingeladen. Unternehmen mögen keine Leute, die sie bremsen. Selbst wenn man in diesem Moment recht bekommt, wird einem die Rechnung für die Projektverzögerung präsentiert.

Am Ende begreift man, dass solche Dinge nur der Berater des Chefs, ein Vorstandsmitglied oder jemand, der über den Machtverhältnissen im Unternehmen steht, ungestraft aussprechen kann. Andernfalls bleibt die eigene Karriere in den unsichtbaren Gruben der Organisationssoziologie stecken.

Diese Geschichte erinnert uns erneut an eine grundlegende Wahrheit des Innovationsökosystems:

In Unternehmen bestimmt nicht die Richtigkeit, sondern die Massenpsychologie das Schicksal von Ideen.

In Konferenzräumen gehen Ideen nicht aufgrund technischer Gründe verloren, sondern wegen des Mangels an kollektivem Mut. Menschen schützen nicht die Ideen, sondern ihre eigene Position. Oft ist die „akzeptierte Idee“ nicht die richtige, sondern diejenige, der niemand zu widersprechen wagt.

Darüber hinaus ist dies nicht nur eine Frage der Unternehmenskultur, sondern beeinträchtigt auch den Kern des Produktdesigns. Anstatt den Nutzer zu verstehen, den Konkurrenten zu kopieren, ist keine Innovation, sondern eine Art Panikreflex. Der Erfolg von TikTok TikTok mit seiner Ästhetik erklären zu wollen, ist bereits ein konzeptioneller Fehler. Das Nutzerverhalten wird nicht durch visuelle Ähnlichkeit bestimmt, sondern durchpsychosoziale Motivationen geformt. Der Content-Feed hat seine eigene Kultur. Jede Plattform besitzt ihren eigenen sozialen Rhythmus, ihre eigene Konsumpsychologie und ihre eigene Community-Dynamik.

Wenn man die Ästhetik einer anderen Plattform übernimmt und auf das eigene Produkt überträgt, endet das meist in einem Fehler, der zwei Jahre Zeit und 300.000 Dollar kostet.

Das Schwierigste am Unternehmensalltag ist nicht, Fehler vorherzusehen, sondern die Freiheit zu haben, einen vorhergesehenen Fehler auch anzusprechen. Manchmal ist die klügste Position, sich still zurückzuziehen und zuzusehen, wie der Prozess gegen die Wand fährt. Ein anderes Mal bedeutet es, das Risiko einzugehen und zu sagen: „Das ist falsch“ – und den Preis dafür zu zahlen.

Ich habe beides erlebt.

Deshalb ist mir heute, wenn ich zurückblicke, eines klar:

In einer Organisation beginnt die eigentliche Innovationnicht damit, die richtige Idee zu finden, sondern damit, eine Kultur aufzubauen, die in der Lage ist, zu einer falschen Idee „Nein“ zu sagen.

Wenn diese Kultur fehlt, läuft alles auf das stille Nicken in den Meetings hinaus. Der Komfort der organisatorischen Anpassung steht über der intellektuellen Ehrlichkeit. Unternehmen verbrennen weiterhin zwei Jahre und Hunderttausende von Dollar für eine kopierte Benutzeroberfläche und setzen diese aufs Spiel.

Von kurzen Videos bis hin zu langfristigen Projekten ist dies die einzige Wahrheit:

Dort, wo Widerspruch zum Schweigen gebracht wird Innovation nicht, sondern lediglich die Verschwendung wächst.