Katastrophenszenarien machen träge; wir bereiten uns auf das Scheitern vor

Ich habe versucht, Ihre Aufmerksamkeit auf die Minen in Hormus, den Brand in Druschba und die Unvermeidbarkeit der Vorsorge für alle Eventualitäten zu lenken. Die Risiken sind real, die Sorgen berechtigt. Jetzt möchte ich eine andere Frage stellen: Könnten all diese berechtigten Sorgen uns unbewusst auf das Scheitern vorbereiten? Könnte die Konzentration auf Katastrophenszenarien uns nach einer Weile lähmen, die Vorsorge durch bloßes Abwarten ersetzen und uns – wenn die Vorbereitung auf jeden Fall zur Erwartung jedes Falls wird – stillschweigend in das Scheitern treiben?

RISIKEN ZU SEHEN REICHT NICHT AUS

Es ist eine Tatsache, dass Hormus geschlossen ist. Die Ölpreise sind hoch. Es herrscht eine Energiekrise. Aber es wurde immer nur darüber gesprochen, dass sich diese Fakten noch weiter verschlechtern könnten. Dass der Ölpreis 120 Dollar übersteigt, Hormus monatelang geschlossen bleibt, der Handel völlig zum Erliegen kommt...

Dabei wird nie über die Möglichkeit gesprochen, dass diese Katastrophen enden könnten. Die menschliche Natur konzentriert sich viel stärker auf schlechte Nachrichten als auf gute. Das Paradoxe ist: Wenn wir uns auf eine Vertiefung einer bereits bestehenden Krise vorbereiten, aber blind für die Möglichkeit eines Endes der Krise werden, und wenn alle Energie und alles Kapital auf Szenarien des „Noch-Schlimmeren“ ausgerichtet sind, wird es dann nicht schwierig, sich an eine Normalisierung anzupassen?

WAS, WENN HORMUS MORGEN WIEDER ÖFFNET?

Gibt es jemanden, der diese Frage stellt? Nein. Denn niemand ist darauf vorbereitet. Derzeit basieren alle Lieferketten, alle Finanzpläne und alle Lagerstrategien auf der Annahme: „Hormus bleibt geschlossen“. Doch was, wenn diese Annahme zusammenbricht? Wenn dieser Tag kommt, wird es diejenigen geben, die auf hochpreisigen Lagerbeständen sitzen bleiben, den Markt verpassen und hinter ihre Konkurrenten zurückfallen. Genau hier liegt die Falle der Katastrophenszenarien: Sie bereiten einen so sehr vor, dass man gerade im Moment der Besserung am verwundbarsten ist.

DER UNTERSCHIED ZWISCHEN VORSORGE UND FEIGHEIT

Letzte Woche schrieb ich: „Gestorben zur rechten Zeit, gelebt für alle Fälle.“ Das ist richtig. Aber eine Warnung ist unerlässlich: Vorsorge für alle Eventualitäten bedeutet nicht, vor jeder Eventualität Angst zu haben. Richtig ist es, strategische Reserven zu halten, alternative Routen festzulegen und die Risikoprämie einzupreisen. Falsch ist es, das gesamte Kapital in Lagerbestände zu binden, die Hauptrouten aufzugeben und sich vom Markt zurückzuziehen. Heute bereiten sich viele Unternehmen auf so viele Szenarien vor, dass sie in keinem davon handlungsfähig sind. Vorstände vergessen über Minenszenarien, Pipeline-Szenarien und Engpass-Szenarien das Wachstumsszenario.

TRÄGE GEISTER

Die heimtückischste Wirkung von Katastrophenszenarien ist, dass sie den Geist träge machen. Wenn es heißt: „Die Krise kommt, wir können ohnehin nichts tun“, entzieht man sich der Verantwortung. Wenn es heißt: „Die Märkte sind unsicher, investieren wir nicht“, werden Innovationen auf Eis gelegt. Wenn es heißt: „Jederzeit kann alles passieren“, hört die Strategieentwicklung auf. Das Gefährlichste daran: Diese Trägheit wird als „Vorsorge“ bezeichnet. Dabei ist echte Vorsorge nicht nur die Vorbereitung auf schlechte Zeiten. Echte Vorsorge bedeutet, die Flexibilität zu besitzen, um gute Zeiten zu nutzen, wenn sie kommen.

PREISEN SIE AUCH DEN OPTIMISMUS EIN

Die Risiken sind bekannt. Jetzt ist es an der Zeit, einen Schritt weiterzugehen. Bereiten Sie sich auf das schlimmste Szenario vor, aber preisen Sie auch das Beste ein. Was zu tun ist, wenn die Minen geräumt werden, Hormus öffnet oder der Ölpreis fällt, sollte bereits jetzt geplant werden. Sollten die Dinge schiefgehen, landet dieser Plan höchstens in der Schublade, aber zumindest haben Sie ihn bereit. Natürlich müssen strategische Reserven überprüft werden. Die Grenze zwischen der Bevorratung für alle Fälle und der Bevorratung aus Angst vor allen Fällen muss klar unterschieden werden. Zu viel Lagerbestand ist totes Kapital, und totes Kapital ist eine verpasste Gelegenheit. Panik muss abgelegt, Handlungen müssen vollzogen werden. Unsicherheit ist keine Entschuldigung für Untätigkeit; sie ist ein Grund, flexibel zu sein. Kleine Schritte sollten unternommen, getestet, gelernt und korrigiert werden. Am wichtigsten ist, dass auch optimistische Szenarien auf den Tisch kommen. Im Vorstand sollte jemand die Aufgabe erhalten, die Frage zu stellen: „Was, wenn alles gut läuft?“ Die Antwort auf diese Frage ist das, was einen aus der Trägheit befreit.

DAS LICHT SEHEN

Katastrophenszenarien sind in stockfinsterer Nacht nützlich. Sie sollten jedoch nicht der einzige Kompass sein. Denn wer nur in die Dunkelheit starrt, kann das Licht nicht sehen. Die Risiken sind real. Vorbereitet zu sein ist unerlässlich. Vorsorge für alle Eventualitäten ist notwendig. Aber man darf nicht vergessen: Was einen wirklich zu Fall bringt, ist nicht eine Krise, die nicht eintritt, sondern eine Chance, die man nicht sieht. Glückwunsch, bis jetzt haben Sie sich auf das Scheitern vorbereitet. Jetzt ist es an der Zeit, sich auf den Erfolg vorzubereiten.