Institutionalisierung oder Untergang: Das Geheimnis der Langlebigkeit von Unternehmen

Eine der vielleicht wichtigsten, aber oft vernachlässigten Fragen der Weltwirtschaft lautet: Warum erreichen manche Unternehmen ein Alter von über hundert Jahren, während andere von der Bildfläche verschwinden, bevor sie die zweite oder dritte Generation erleben? Warum kann ein Unternehmen, das durch die harte Arbeit, die Vision und die unternehmerische Kraft seines Gründers gewachsen ist, denselben Erfolg nicht auf die nachfolgenden Generationen übertragen? Warum gehen manche Unternehmen gestärkt aus Wirtschaftskrisen, technologischen Transformationen und einem harten Wettbewerbsumfeld hervor, während andere bei der ersten großen Erschütterung zu zerfallen beginnen?

Die Antwort auf diese Fragen allein in der Kapitalstruktur, den Marktbedingungen, den Finanzierungskosten oder Wirtschaftskrisen zu suchen, reicht nicht aus. Denn ein erheblicher Teil der schwerwiegendsten Probleme, mit denen Unternehmen konfrontiert sind, stammt nicht von außen, sondern von innen. So wie ein Gebäude eher durch schwache Säulen als durch ein Erdbeben einstürzt, sind es oft nicht die Krisen selbst, die Unternehmen in den Untergang treiben, sondern das Fehlen einer institutionellen Struktur, die Widerstandsfähigkeit gegen Krisen bieten würde. Genau an diesem Punkt wird die Frage der Institutionalisierung zu einem grundlegenden Managementproblem, das weniger von der Größe des Unternehmens als vielmehr von seiner Kontinuität und Widerstandsfähigkeit bestimmt wird.

DER BAUM, DER VON INNEN GEFRESSEN WIRD, STÜRZT EIN: Strukturelle Probleme, die Unternehmen von innen schwächen

In Unternehmen, die sich nicht institutionalisieren, beginnen die Probleme meist nicht mit großen Krisen. Die ersten Anzeichen zeigen sich im täglichen Betrieb. Wenn Aufgaben und Befugnisse nicht klar definiert sind und von den Mitarbeitern Ergebnisse erwartet werden, während ihre Entscheidungsspielräume begrenzt bleiben, stört dies das Gleichgewicht zwischen Befugnis und Verantwortung. Diese Struktur erschwert es den Mitarbeitern mit der Zeit, Eigeninitiative zu ergreifen, neue Ideen zu entwickeln und Verantwortung zu übernehmen. Die Menschen konzentrieren sich nicht mehr darauf, etwas zu produzieren, sondern darauf, keine Fehler zu machen; nicht darauf, Lösungen zu entwickeln, sondern Verantwortung zu vermeiden.

Darüber hinaus beginnen Berichte, Besprechungen und Prozesse, die seit Jahren fortgeführt werden, deren Zweck aber kaum hinterfragt wird, die Energie der Organisation zu verzehren. Manche Aufgaben haben keinen wirklichen Eigentümer mehr; während Probleme zwischen den Abteilungen hin- und hergeschoben werden, bleibt unklar, wer für das Ergebnis verantwortlich ist. Wenn die Leistung nicht anhand klarer und messbarer Indikatoren verfolgt wird, führt dies dazu, dass Erfolg und Misserfolg auf persönlichen Einschätzungen basieren. Kommt dazu noch eine Schwächung der Budget- und Zielendisziplin, hört das Unternehmen auf, eine Organisation zu sein, die strategische Prioritäten verfolgt, und verwandelt sich in eine Struktur, die nur noch den täglichen Problemen hinterherläuft.

Daher sind Aufgaben- und Kompetenzwirrwarr, wertlose Prozesse, herrenlose Aufgaben, nicht messbare Leistung und der Verlust der Zielendisziplin keine voneinander unabhängigen Probleme. Sie alle sind unterschiedliche Erscheinungsformen desselben strukturellen Mangels: einer Managementordnung, in der die Abhängigkeit von Personen Vorrang vor Systemen hat und die institutionelle Struktur nicht ausreichend entwickelt ist.

ANATOMIE DES STILLEN KONKURSES: Der Verfall der Institution, bevor die Bilanz leidet

Unternehmen gehen meist nicht über Nacht pleite. Der finanzielle Konkurs ist in der Regel das letzte Stadium eines institutionellen Zerfalls, der schon viel früher begonnen hat. Zuerst entstehen unsichtbare Risse innerhalb der Organisation. Die Abteilungen entfernen sich voneinander; Finanzen entkoppeln sich vom Vertrieb, Produktion vom Marketing und das Personalwesen von der allgemeinen Unternehmensstrategie. In dem Maße, wie jede Abteilung ihre eigenen Prioritäten in den Mittelpunkt stellt, schwächt sich das gemeinsame Zielbewusstsein ab und es bilden sich Silos innerhalb der Institution.

Nach dieser Phase beginnt ein gefährlicherer Prozess. Die Mitarbeiter ziehen es vor zu schweigen, anstatt Ideen zu produzieren; es wird sicherer, Probleme aufzuschieben oder zu ignorieren, anstatt sie offen zu diskutieren. Gerüchte ersetzen die institutionelle Kommunikation, und gefilterte Erzählungen ersetzen den Informationsaustausch. In einem solchen Umfeld entfernt sich auch die Information, die das Top-Management erreicht, zunehmend von der Realität vor Ort. Egal wie erfahren die Entscheidungsträger sind, sie haben Schwierigkeiten, fundierte Entscheidungen auf der Grundlage unvollständiger, verspäteter oder manipulierter Informationen zu treffen.

Daher beginnt der eigentliche Konkurs eines Unternehmens oft, bevor in den Finanzberichten Verluste sichtbar werden. Die Bilanz kann immer noch Gewinne ausweisen, die Umsätze können weiterlaufen und das Unternehmen kann nach außen hin stark erscheinen. Wenn jedoch das Vertrauen, das gemeinsame Zielbewusstsein, der Informationsfluss und das kulturelle Kapital der Institution zu schwinden beginnen, erlebt das Unternehmen tatsächlich einen unsichtbaren Zerfall. Es wäre nicht falsch, diesen Prozess als „stillen Konkurs“ zu bezeichnen.

WAS IST INSTITUTIONALISIERUNG NICHT? Der sinnlose Verfall des Begriffs Institutionalisierung

Dass der Begriff der Institutionalisierung in der Türkei nicht richtig verstanden wird, ist eines der grundlegenden Probleme, auf die Unternehmen in diesem Transformationsprozess stoßen. Institutionalisierung wird manchmal als die Übertragung aller Befugnisse des Chefs auf professionelle Manager, der vollständige Rückzug des Gründers aus dem Unternehmen, die Entlassung alter Mitarbeiter oder die Zunahme bürokratischer Prozesse wahrgenommen. Doch nichts davon bedeutet für sich genommen Institutionalisierung.

Wahre Institutionalisierung ist die Umwandlung von Systemen, die von Personen abhängig sind, in eigenständige Systeme. Es geht darum, dass das Wissen, die Erfahrung, die Intuition, die Arbeitskultur und die Vision, die der Gründer über Jahre hinweg aufgebaut hat, nicht nur in seinem persönlichen Gedächtnis bleiben, sondern in das institutionelle Gedächtnis des Unternehmens überführt werden. Das Problem besteht also nicht darin, den Chef auszuschalten, sondern das Unternehmen davon zu befreien, nur durch die Anwesenheit des Chefs funktionieren zu können.

Wenn das gesamte kritische Wissen und die Entscheidungskapazität eines Unternehmens in einer einzigen Person konzentriert sind, schafft das Ausscheiden dieser Person eine ernsthafte Anfälligkeit für das Unternehmen. Im Gegensatz dazu sind wahrhaft institutionalisierte Strukturen solche, die das Wissen von Individuen in das Wissen der Organisation umwandeln und Prozesse unabhängig von der Anwesenheit bestimmter Personen fortführen können. Genau hier liegt der Kern der Institutionalisierung.

Zwischen dem Monopol des Chefs und der Oligarchie der Weißkragen

Es ist zu beobachten, dass viele Unternehmen in der Türkei auf ihrem Weg zur Institutionalisierung zwischen zwei Extremen schwanken. Am einen Ende steht das „Monopol des Chefs“, in dem alle kritischen Entscheidungen bei einer einzigen Person liegen. Wenn das Unternehmen klein ist, kann diese Struktur wichtige Vorteile bei der schnellen Entscheidungsfindung und der starken Kontrolle bieten. Doch während das Unternehmen wächst, nehmen die Anzahl der Entscheidungen, die Anzahl der Mitarbeiter und die operative Komplexität zu, während die Zeit des Gründers nicht im gleichen Maße zunimmt. Nach einer gewissen Zeit, während das Unternehmen weiter wächst, wird die Entscheidungskapazität des Chefs zu einem der Hauptengpässe der Organisation.

Am anderen Ende kann eine Struktur entstehen, in der sich der Gründer im Namen der „Institutionalisierung“ übermäßig vom Unternehmen entfernt und professionelle Manager mit der Zeit ihre eigenen Machtbereiche aufbauen. In diesem Fall weitet sich die Befugnis aus, aber die Rechenschaftspflicht entwickelt sich nicht im gleichen Maße. Wenn das professionelle Management sich von den langfristigen Zielen des Unternehmens entfernt und beginnt, seine eigenen organisatorischen Prioritäten in den Mittelpunkt zu stellen, kann sich das Unternehmen wiederum von der Vision des Gründers und dem Gründungszweck entfernen.

Daher bedeutet richtige Institutionalisierung nicht, sich für eines dieser beiden Modelle zu entscheiden. Eine gesunde Struktur besteht darin, die unternehmerische Vision des Gründers mit dem Wissen und der Kompetenz professioneller Manager innerhalb desselben Governance-Systems zu vereinen. Das Hauptziel der Corporate Governance besteht nicht darin, den Chef abzuschaffen oder professionellen Managern unbegrenzten Raum zu geben, sondern ein nachhaltiges Gleichgewicht zwischen Befugnis, Verantwortung, Kontrolle und Rechenschaftspflicht herzustellen.

Die eigentliche Prüfung für Familienunternehmen ist der Generationswechsel

Einen der wichtigsten Aspekte dieser Diskussion für die Türkei bilden die Familienunternehmen. Ein bedeutender Teil der türkischen Wirtschaft besteht aus Familienbetrieben und KMU mit Familienunternehmenscharakter. Viele dieser Unternehmen wurden auf starken unternehmerischen Geschichten aufgebaut. Die Gründergeneration bringt nicht nur ihr Kapital in das Unternehmen ein, sondern auch ihre Arbeit, ihre Beziehungen, ihren persönlichen Ruf und die über Jahre hinweg gewonnene Erfahrung.

Die eigentliche Prüfung für Familienunternehmen besteht jedoch weniger im Wachstum als vielmehr darin, nach dem Wachstum über Generationen hinweg zu bestehen. Internationale Studien besagen, dass nur etwa ein Drittel der Familienunternehmen die zweite Generation erreicht und etwa 10-15 Prozent die dritte Generation. In der vierten Generation sinkt dieser Anteil auf ein noch viel niedrigeres Niveau. Dieses Bild zeigt uns, dass neben dem wirtschaftlichen Erfolg auch die Managementstruktur und der Generationswechsel für die Zukunft der Unternehmen entscheidend sind.

Viele Probleme, die durch die persönliche Autorität und das Charisma des Gründers gelöst wurden, können in der nächsten Generation nicht mit denselben Methoden gelöst werden. Die Vermischung von Familienbeziehungen mit Unternehmensbeziehungen, die Tatsache, dass die Erbteilung zu einer Managementdiskussion wird, die fehlende Festlegung der Bedingungen, unter denen Familienmitglieder im Unternehmen tätig werden, und unklare Kompetenzgrenzen zwischen professionellen Managern und Familienmitgliedern können mit der Zeit zu ernsthaften Problemen führen. Fragen wie: Wer leitet das Unternehmen? Ist die Zugehörigkeit zur Familie ausreichend für eine Führungsposition? Wie werden die Rechte von Familienmitgliedern geschützt, die keine aktive Rolle übernehmen? Und wie wird die neue Generation auf die Führung vorbereitet? – all dies sind keine reinen Familienangelegenheiten, sondern direkte Fragen der Corporate Governance.

Aus diesem Grund werden Familienverfassungen, effektive Verwaltungsräte, bei Bedarf unabhängige Mitglieder, klare Stellenbeschreibungen und Nachfolgeplanung für die Kontinuität von Familienunternehmen immer wichtiger. Das Kernproblem besteht darin, sicherzustellen, dass das System des Unternehmens trotz des Wechsels der Generationen fortbestehen kann.

Institutionalisierung bedeutet nicht Erstarrung, sondern die Fähigkeit, den Wandel zu managen

Ein weiterer weit verbreiteter Irrtum bei der Institutionalisierung ist der Gedanke, dass der Aufbau von Systemen die Unternehmen verlangsamen und ihre Flexibilität verringern würde. Dabei verändert sich das Umfeld, mit dem Unternehmen heute konfrontiert sind, viel schneller als in der Vergangenheit. Technologische Transformation, Digitalisierung, globaler Wettbewerb und der schnelle Wandel der Verbraucherpräferenzen zwingen Unternehmen dazu, sich ständig an neue Bedingungen anzupassen.

Daher bedeutet wahre Institutionalisierung nicht, statisch zu werden, sondern eine organisatorische Kapazität aufzubauen, die sich an den Wandel anpassen kann. Während systemlose Unternehmen auf Veränderungen meist mit der persönlichen Reaktion eines starken Managers antworten, können institutionalisierte Strukturen den Wandel mit der Kapazität der gesamten Institution steuern. Hier gewinnt auch die institutionelle Agilität an Bedeutung. Das Ziel ist nicht, sich dem Wandel zu widersetzen, sondern eine Struktur aufzubauen, die den Wandel voraussieht, steuert und bei Bedarf schnell anpassen kann.

Dieser Ansatz zeigt auch, dass es nicht ausreicht, Institutionalisierung nur mit Organigrammen zu erklären. Internationale Rahmenwerke wie die OECD-Grundsätze für Corporate Governance, das COSO-System für interne Kontrolle, das Qualitätsmanagementsystem ISO 9001, das Compliance-Managementsystem ISO 37301, die Grundsätze für Corporate Governance ISO 37000 und das Risikomanagement ISO 31000 konzentrieren sich zwar auf unterschiedliche Bereiche, vereinen sich jedoch in einem gemeinsamen Verständnis: Der Erfolg von Institutionen sollte nicht auf den außergewöhnlichen Anstrengungen von Einzelpersonen beruhen, sondern auf nachhaltigen Systemen. Das wertvollste Gut eines Unternehmens sind nicht nur seine Fabriken, Maschinen, Immobilien oder sein Finanzkapital, sondern das Managementsystem, das es ermöglicht, all diese Ressourcen korrekt zu verwalten.

Das wahre Erbe der Unternehmen

Einer der natürlichen Wünsche der Gründer ist es, ihre Unternehmen, in die sie jahrelang Arbeit investiert haben, ihren Kindern und nachfolgenden Generationen zu hinterlassen. Es reicht jedoch nicht aus, das Konzept des Erbes hier nur über Unternehmensanteile, Immobilien, Fabriken, Maschinen oder Bankkonten zu bewerten. All dies ist übertragbar. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, die unsichtbaren Werte zu übertragen, die das Unternehmen am Leben erhalten.

Daher ist das wahre Erbe der Unternehmen: Unternehmenskultur, schriftliche Prozesse, Transparenz, Rechenschaftspflicht, institutionelles Gedächtnis und die Fähigkeit, neue Führungskräfte auszubilden. Kapital kann von einer Generation zur nächsten weitergegeben werden; wenn jedoch keine Systeme geschaffen wurden, um dieses Kapital zu schützen und zu entwickeln, ist es möglich, dass es innerhalb weniger Generationen aufgebraucht wird. Genau aus diesem Grund ist Institutionalisierung keine bürokratische Belastung, die dem Unternehmen hinzugefügt wird, sondern eine Managementinvestition, die das vorhandene Kapital und den über Jahre hinweg geschaffenen Wert in die Zukunft trägt.

Fazit: Nicht das Kapital, sondern das System hält Unternehmen am Leben

Heute sehen Unternehmen in der Türkei Finanzierungskosten, Währungsschwankungen und wirtschaftliche Unsicherheiten als einige der wichtigsten Risiken an. Zweifellos sind all diese Punkte für Unternehmen wichtig. Doch eines der grundlegenden Probleme, das die langfristige Zukunft von Unternehmen bedroht, ist in den Bilanzen oft nicht sichtbar: die mangelnde Institutionalisierung.

Denn um ein Unternehmen zu gründen, braucht man Kapital; um es wachsen zu lassen, Unternehmertum und Mut. Damit das Unternehmen jedoch länger als sein Gründer leben kann, bedarf es neben diesen Dingen eines nachhaltigen Managementsystems. Die Energie und Vision des Chefs können das Unternehmen gründen, professionelle Kader können es wachsen lassen, Kapital kann neue Investitionen ermöglichen; aber es ist die institutionelle Struktur, die dafür sorgt, dass all dies zu einem bleibenden Wert wird.

Daher lautet die eigentliche Frage nicht nur: „Wie groß ist das Unternehmen, das wir gegründet haben?“ Die grundlegendere Frage lautet: „Haben wir eine Institution geschaffen, die auch nach uns gesund funktionieren kann?“ Denn die tatsächliche Lebensdauer von Unternehmen wird nicht nur durch das Kapital bestimmt, das sie besitzen, sondern durch das System, das sie aufbauen können. Wer ein Erbe hinterlassen will, kann ein Unternehmen gründen; wer ein bleibendes Werk hinterlassen will, baut eine Institution auf.